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SWOT分析
swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
s 代表 strength(优势)
w 代表 weakness(弱势)
o 代表 opportunity(机会)
t 代表 threat(威胁)
其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
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swot分析案例：某某游戏SWOT分析
优势（Strengths）：
团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。以岗定人的组织原则打造了团队强大的凝聚力与战斗力，我们不仅开发了以此为代表的网络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。团队立志于在开发与服务领域刻守信誉、提高声望，用快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联网的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与网游横行天下的互联网，事实证明我们成功的研发了一款对路的产品----此休闲游戏：其一，豪华的界面和强劲的音效颠覆了传统超越QQ和联众，让人身临其境的感觉到了拉斯维加斯；其二，构成此游戏的八款游戏各具特色，属于互联网首创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在此得到满足，且操作简单易于上手。
渠道优势：此游戏营销阶段的市场策略以福建为主辐射全国，目前，我们已经与福建各地的大部分基础电信运营商达成合作推广协议，主要利用其包含宽带用户、服务器、带宽等资源。作为电信增值业务的此游戏不仅作为宽带应用的核心内容补充其产品线，并且为合作各方带来了实质的收益。另外，福建市场主要的网络游戏第三方推广商已经和我们达成协议，这些推广商将用以资源和经验换来利润为基础与我们共同参与此游戏营销。
弱势（Weaknesses）：
机会成本：对于网络门户、广告、搜索引擎、交友、博客、影视、BT等互联网产品深入的研究花费了我们相当的时间，但切入网络游戏，细分休闲游戏市场，以小博大，以地缘优势为基础的研究成果为我们指明了发展的道路。在此背景下诞生的此游戏具有了较高的机会成本，同时QQ和联众等休闲游戏巨头的逐步切入区域市场也在增加我们的机会成本。
品牌：目前我们不具有强大的品牌知名度和美誉度，这些需要我们用心做好从研究、开发到服务的每一个细节，我们有信心并且有能力在实现产品价值之时同时建立良好的口碑和知名互联网品牌。
资金：不断进步的互联网让我们不能总处于等待的位置，我们需要采取主动：主动分析用户需求，主动完善升级产品，主动展开市场营销，主动更新服务设备。没有这一切就不能实现此的价值，实现我们的战略。而这一切，都需要资金。
机会（Opportunities）：
宽带普及：宽带网络的普及使更多的人了解、熟悉、参与到互联网中来，“学习”、“工作”、“娱乐”是互联网生活永恒的主题，闲暇之时的休闲娱乐将为用户带来身心的放松，QQ和盛大游戏已经证明了这一点，我们的机会在于在更大的用户群面前更好把握住用户的需求。
产品同质化：互联网的产品创新总是由小猪完成的：sina、baidu的博客是由博客中国完成的、水木清华的BBS模式被各大网站所沿袭。可以断言，近期炙手可热的土豆网播客马上将被应用在各大门户。在互联网，市场规律被倒过来了，大网站为了避免用户流失不思创新一味着等着小猪按按钮。从QQ、联众到其它的休闲网络游戏，人们看到的基本上都是同类的产品，其实他们完全有实力和能力做得更好：更加善意的界面、更加简单的操作、更加丰富的应用、更加精彩的体验、更加针对性产品……而这一切，现在已经由此游戏完成！
威胁（Threats）：
大型运营商：大型休闲游戏运营商在全国性市场接近饱和的情况下目前已经逐渐意识到区域市场将成为利润的另一增长点，他们有计划有目标的在蚕食区域市场份额。他们的实力和经验是我们最大的威胁，但也同时是我们的机会：因为标准化的营销有可能让他们忽略区域文化差异，如同在欧洲使用13这个数字。
其它风险：我国当前对于网络游戏暂时没有制定专门的法律法规，同时也暂时没有对虚拟财产进行保护的相关法律，所以我们将同大多数网络游戏一样不仅面临着政策层面的风险，同时将面临着用户虚拟财产纠纷的风险。
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SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。
WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。
ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。
WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
s 代表 strength(优势)
w 代表 weakness(弱势)
o 代表 opportunity(机会)
t 代表 threat(威胁)
其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
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swot分析案例：某某游戏SWOT分析
优势（Strengths）：
团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。以岗定人的组织原则打造了团队强大的凝聚力与战斗力，我们不仅开发了以此为代表的网络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。团队立志于在开发与服务领域刻守信誉、提高声望，用快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联网的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与网游横行天下的互联网，事实证明我们成功的研发了一款对路的产品----此休闲游戏：其一，豪华的界面和强劲的音效颠覆了传统超越QQ和联众，让人身临其境的感觉到了拉斯维加斯；其二，构成此游戏的八款游戏各具特色，属于互联网首创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在此得到满足，且操作简单易于上手。
渠道优势：此游戏营销阶段的市场策略以福建为主辐射全国，目前，我们已经与福建各地的大部分基础电信运营商达成合作推广协议，主要利用其包含宽带用户、服务器、带宽等资源。作为电信增值业务的此游戏不仅作为宽带应用的核心内容补充其产品线，并且为合作各方带来了实质的收益。另外，福建市场主要的网络游戏第三方推广商已经和我们达成协议，这些推广商将用以资源和经验换来利润为基础与我们共同参与此游戏营销。
弱势（Weaknesses）：
机会成本：对于网络门户、广告、搜索引擎、交友、博客、影视、BT等互联网产品深入的研究花费了我们相当的时间，但切入网络游戏，细分休闲游戏市场，以小博大，以地缘优势为基础的研究成果为我们指明了发展的道路。在此背景下诞生的此游戏具有了较高的机会成本，同时QQ和联众等休闲游戏巨头的逐步切入区域市场也在增加我们的机会成本。
品牌：目前我们不具有强大的品牌知名度和美誉度，这些需要我们用心做好从研究、开发到服务的每一个细节，我们有信心并且有能力在实现产品价值之时同时建立良好的口碑和知名互联网品牌。
资金：不断进步的互联网让我们不能总处于等待的位置，我们需要采取主动：主动分析用户需求，主动完善升级产品，主动展开市场营销，主动更新服务设备。没有这一切就不能实现此的价值，实现我们的战略。而这一切，都需要资金。
机会（Opportunities）：
宽带普及：宽带网络的普及使更多的人了解、熟悉、参与到互联网中来，“学习”、“工作”、“娱乐”是互联网生活永恒的主题，闲暇之时的休闲娱乐将为用户带来身心的放松，QQ和盛大游戏已经证明了这一点，我们的机会在于在更大的用户群面前更好把握住用户的需求。
产品同质化：互联网的产品创新总是由小猪完成的：sina、baidu的博客是由博客中国完成的、水木清华的BBS模式被各大网站所沿袭。可以断言，近期炙手可热的土豆网播客马上将被应用在各大门户。在互联网，市场规律被倒过来了，大网站为了避免用户流失不思创新一味着等着小猪按按钮。从QQ、联众到其它的休闲网络游戏，人们看到的基本上都是同类的产品，其实他们完全有实力和能力做得更好：更加善意的界面、更加简单的操作、更加丰富的应用、更加精彩的体验、更加针对性产品……而这一切，现在已经由此游戏完成！
威胁（Threats）：
大型运营商：大型休闲游戏运营商在全国性市场接近饱和的情况下目前已经逐渐意识到区域市场将成为利润的另一增长点，他们有计划有目标的在蚕食区域市场份额。他们的实力和经验是我们最大的威胁，但也同时是我们的机会：因为标准化的营销有可能让他们忽略区域文化差异，如同在欧洲使用13这个数字。
其它风险：我国当前对于网络游戏暂时没有制定专门的法律法规，同时也暂时没有对虚拟财产进行保护的相关法律，所以我们将同大多数网络游戏一样不仅面临着政策层面的风险，同时将面临着用户虚拟财产纠纷的风险。
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SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。
WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。
ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。
WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
